企业文化
- company culture -
同题共答 | 建投建材市场品牌的塑造
小
中
大
作者：党群综合部、人力资源部、战略发展部课题组
一、课题概况
（一）课题提出的背景
中国建筑材料市场规模虽然已超千亿，但建筑材料供应链企业数量众多但整体水平参差不齐，其中佼佼者凭借规模优势、技术实力和品牌影响力在市场中占据领先地位。例如，浙商中拓由原湖南物产集团下属4家公司，凭借一流的供应链集成服务能力、健全的全流程风险管控体系、持续强化的价格管理能力、数字化赋能的服务运营生态、市场化的人才激励机制、良好的企业品牌形象，发展为超两千亿元营收的中国500强企业。大汉集团以钢材为拳头产品起势，从产业数字化到数字产业化，成为湖南省排名第一的服务业民营企业。浙江建投集团通过浙建云采打造招采平台，年均成交额超过七百亿元，纳入供应商十余万家，成功降本增效。在这样的竞争格局下，公司以集团赋予的主责主业为基础，全面开展市场化业务，应该充分考虑自身的优势和劣势进行品牌塑造，提升影响力。
（二）课题开展的目的和意义
通过学习华为改革思路以及当时历史背景，围绕建材砂石产业链、集采供应链以及战略新兴产业，探索打造独属于建材的市场化品牌，提升公司的竞争力。
（三）调研对象和方式
1.理论依据
1972年，里斯与特劳特提出了定位理论，开创了一种新的营销思维和理念。定位理论在90年度传入中国后开花结果，其实践成就了长城汽车、真功夫、王老吉等一系列经典案例。所谓定位，在在对本产品和竞争产品进行深入分析，对消费者的需求进行准确判断的基础上，确定产品与众不同的优势及与此相联系的在消费者心中的独特地位，并将它们传达给目标消费者的动态过程。
2.调研对象和方式
文献阅读法：收集全面的资料与数据，做出客观深入的分析，对相关理论书籍、公司各种文件及报告加以收集分类，内容涉及定位理论、“十四五”规划、改革深化落实举措、公司年终报告等。
访谈法：对公司相关管理部门及业务单元进行访谈，了解公司的业务开展情况。
标杆分析法：根据公司的各方面情况，同业界内第一梯队中存在共性的公司进行比较分析，根据其获得持续性成功的要素，结合公司实际情况进行分析。
二、课题内容及分析
（一）优势细分
1.砂石产业链
截至2024年9月，公司砂石贸易营收接近9千万，业务覆盖江浙沪、京津冀、大湾区等区域，在营收占比接近10%的前提下，毛利润占比位居前三。
在砂石投资领域，已经落地的两个项目，汉寿县沧港镇小凡洲机制砂厂建设经营项目进入运营阶段，保靖县溪洲矿区建筑用白云岩矿项目正在稳步建设。汉寿机制砂项目作为集团首个大型机制砂加工厂，具备高水准的生产工艺及配套设施，高品质机制砂的年产能预计达450万吨，于2024年1月开始带料生产，现已达设计产能的90%。保靖白云岩项目以绿色矿山标杆、自然资源服务乡村振兴示范点、砂石资源县域统筹有序发展示范点为目标，砂石骨料矿山设计产能为100万吨，预计2025年4月开始试生产。
此外，公司探索并创新了“轻资产”合作模式，将投资合作转化为营销合作，以贸代投，充分整合双方资源，发挥民企投入小、市场基础好、开发利用条件成熟等优势和我方市场优势、资金优势。以此模式开展了营收超三千万的祁阳长鑫灰岩项目与预计利润率超过16%的湘西辉绿岩项目，符合“合规、稳健、效益”的原则。综上所述，公司在砂石投资领域具备了强大的支撑、创新与可持续能力。
2.集采供应链
在西南区域集采试点的进程中，通过招标采购与战略合作的双重驱动，不断优化集采模式，实现了源头直采，在钢材与混凝土全品类覆盖的前提下分别综合降本约40元/吨与约15元/立方米，逐渐积累经验形成了一支较为成熟的骨干团队。在此基础上，参与构建集团集采基本运行体系，获取了集团本部投资项目钢材与塑料管道的集采资格，使得集团集采工作切实落地。同时，公司自身市场化业务的集采方面也取得成效，开展的钢筋集中采购已完成4.7万吨供货，总计节约成本约181万元。此外，市场营销方面还拓展了部队机制砂买卖、西南区域水泥易货贸易与非金属品类等业务，与中湘装饰集采合作也稳步展开。
3.战略新兴产业
公司先后与中湘资本、百舸水利、四建集团的新能源板块分子公司建立战略合作关系，并承接了由上述兄弟公司投资或承建的多个分布式、集中式光伏及风电项目的材料、设备供应任务，优化光伏、风电机组叶片等材料供应链。新型绿色建材方面紧贴市场，与立邦、科顺、嘉宝莉、联兴、东方雨虹等多家国际及国内头部企业达成战略合作，与长沙理工大学等科研院所校企联合，不断推动技术创新和产业升级，战略新兴产业总营收达3亿元。
（二）存在问题及短板
1.客商管理能力不足
目前供应链业务占比超过90%，前期业务的承接主要依赖湖南建投集团的品牌，供应商也较为分散，后期通过良好的合作取得了一定量的新业务与新客户，但停留在老业务带动新业务的阶段，主动开发能力不足，并未形成自有品牌。
2.集采起步较晚
相较于业内标杆企业更晚推行集采，集团内部许多兄弟公司都已成立负责采购的物资公司，工作开展阻力更大。集团集采虽然完成试点，但覆盖范围仍然较小仅包括集团投资项目，实施集采的品类仅包含钢材和塑料管道。公司内部集采与业务单位的衔接有待磨合，对于如何高效分工协作探索试行较多，溢价未能充分释放。
3.经济环境下行
今年以房地产为首的建筑行业萎靡，大基建时代的终止，建筑材料行业遭受影响，许多材料价格持续走低，利润空间被压缩，应收账款清欠困难。
近几年国内砂石市场整体需求明显不足，省内部分地区砂石总需求量呈现断崖式下跌，我国砂石工业已不在处于增量扩张阶段。同时供给端相关政策释放了沿江沿海区域砂石产能，全国砂石产能也面临过剩。砂石价格整体以下降趋势跌至近四年来最低位，极大的影响了公司砂石业务。
4.拳头产品不突出
目前经营品类包含钢材、光伏材料、混凝土以及汇建公司自产产品等，钢材营收占比超过三分之一，虽然具有较高毛利率但利润主要来源于资金占用费，过度依赖替客户大额垫资，财务成本过高、应收账款高、周转速度低；公司对业务进行了专业归口，但业务单元之间的配合尚不完美，还未使产品力达到一加一大于二的协同效益。
5.业务能力有待提升
数字化建设完善了数据管理制度，并逐步治理数据缺失、数据孤岛、重复填报等问题。但多系统并行且未打通的现状间接削弱了数据对决策的支撑力度。
现阶段，公司层面对于风险模型的建立指引不够，业务模型的构建在清晰度、适应度、透彻度方面都有提升空间。项目履约过程资料的签认确权需提速，财务权益的法律效力不强。总体来说，与高周转、低应收账款的理想状态有一定距离。
三、对策及建议
（一）品牌能力提升
进一步强化数智化建设，统一经营管理系统、财务一体化系统、OA协同办公系统的数据标准，渐进式推动系统间的打通与联动。同时，制定信息录入规则，规范客户及供应商信息，流程化客户开拓及供应商准入。在此基础上，对客商履约数据进行分析评定，逐步分阶段实现客户授信模块、供应商评级模块，最终形成CRM系统。
在履约方面，建立项目全生命周期管理体系，将公司所有业务及经营相关事项纳入经营管理系统，对投标、立项、合同、订单、实提、结算、开票、支付各节点进行监控，并形成逻辑完整闭合的链条，保证业务运行的全时段、全过程都可以进行控制与追溯。强化数据治理，与系统供应商链动云公司加深合作，吸取大汉集团成熟的数据治理经验，提高现有数据可信度同时完善数据管理制度。
基于经营管理系统的经营数据，对不同类型业务及项目的风险点进行剖析，进一步对相关业务模型进行实时的完善。基于公司现有业务模型，针对性地选取企业进行对标，强调相似性与可操作性。通过风险的规避与削弱，实现“保质、保量、保供、保价”的服务承诺。
供应链业务品牌的树立离不开自管物流，通过自管物流的建立可以更好地控制运输环节、提升服务质量、降低成本。应当从成本、质量、时效、安全等方面建立物流服务质量指标，通过量化的方式全方位评定与提升。最终从企业意识层面分拆物流业务，对物流业务进行独立的规划与运营，从“单纯降低成本”向“形成新的业务组成”推进。
（二）市场品牌宣传
积极建立健全新闻宣传工作网络，实现公司统筹下的宣传工作“一盘棋”，在公司微信公众号和官方网站的基础上，辅以报刊、视频等多种宣传形式，服务公司品牌形象宣传，为“建投建材”品牌升级赋能。
加入更多相关专业行业协会，举办参与相关协会的线下活动，继续与业内知名品牌与企业建立战略合作伙伴关系，互相借势宣传，提高品牌的曝光度。
借助公司文化宣传，打造市场品牌形象。传承艰苦奋斗、爱企如家、无私奉献、坚韧不拔的建材精神以及始终坚持党的领导、党员率先垂范、上下团结奋进、彰显国企担当的建材传统，发扬真实文化、上善文化和美好文化，讲好“建材故事”，唱响“建材声音”。
（三）人才队伍建设
加快构建现代人力资源管理体系。一是着力强化人才能力建设和素质提升工程，进一步优化员工学历、职称等人才结构。二是加强人才梯队建设与员工职业生涯规划，建立人才库与人才档案，提供专业技能培训、职业发展规划服务，为公司提供更加稳定和优秀的人才资源，提高员工职业满意度与幸福感，增强工作动力。三是制定与公司发展需求相适应的培训开发体系，提高培训的针对性与适用性，提高员工的技能与能力，推动人才高质量发展；加强企业文化建设，增强团队的凝聚力和生产力，促进公司的可持续和创新发展。四是推进市场化薪酬体系建设，加强薪酬激励作用，激发员工积极性，提高员工满意度；提升员工福利保障，提高员工获得感与归属感。
