企业文化
- company culture -
同题共答 | “人人都是经营主角”课题结题报告
小
中
大
作者：集采事业部课题组
一、课题概况
（一）课题提出的背景
在国有企业中，企业盈亏与普通员工的收入关联不大，员工难以有强烈的主人翁意识。面对建筑行业整体下行的环境，建投建材作为供应链中重要的一环，扩大规模、保持盈利和风险防控成为当务之急，这就需要管理者不断创新经营管理模式以提高竞争力和适应市场变化。
（二）课题开展的目的和意义
在生物学中，“阿米巴”是一种单细胞生物，能够根据环境变化改变自身形状，具有极强的适应能力。在经营管理中，“阿米巴”是指将企业组织分成许多个小的自主经营单元，每个单元就像一个小型的企业，独立进行核算、运营和管理。
本课题旨在深入研究阿米巴经营模式下“人人都是经营主角”的理念在企业中的应用，分析其优势与挑战，并提出相应的对策和建议。
（三）调研对象和方式
文献研究：查阅国内外有关阿米巴经营模式的文献资料，了解相关理论和实践经验。
二、课题内容及分析
（一）工作及发展现状
1.阿米巴经营模式
（1）组织扁平化原则：阿米巴模式组织保持在2-3层为宜，把不必要的管理层级和职能部门压缩或裁撤，使得决策权可以快速下沉至生产、营销的第一线。这样可以避免传统金字塔状企业管理模式的诸多问题和矛盾，达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性和创造性的目的。
（2）内部交易与核算简单原则：在划分小阿米巴时，需要大阿米巴之间在内部交易、核算办法和核算体系的设计上保持简便易行、易学易懂，使得各个阿米巴有着明确的经济权限和责任。
（3）体现明确性与成效性原则：明确性指的是能够清晰界定各阿米巴的权力、责任和利益，而成效性则是指在收入增加与成本、费用降低等方面，可以在短时间内取得显著效果。
2.建投建材经营模式
建投建材对于湖南建投集团而言是一个大阿米巴，领导班子对企业的经营成果负责。建投建材主要由领导班子、管理部室、事业部及分子公司组成，事业部及分子公司对于建投建材而言则是小阿米巴，各单位均设置班子成员，班子成员对本单位的经营成果负责，同时接受公司班子的领导、公司管理部室的指导。各单位规模各不相同，生产型单位的内部架构相对完整，便于独立开展生产工作、提高效能；贸易型单位的人员相对精简，主要围绕业务而设置对应的岗位。
3.集采事业部经营模式
集采事业部设经理层、运营中心和商务中心，经理层负责统筹管理，把控业务风险和成本管理，并就部门经营成果对建投建材负责；运营中心的业务人员可根据不同业务，自行组合成微型阿米巴，其营销奖励独立核算，由业务组对经营结果负责；商务中心作为集采事业部的大后台，为运营中心的微型阿米巴提供内勤服务和管理，为经理层提供决策依据。
（二）存在问题及原因
1.阿米巴之间的协调问题
在实际运行中，不同阿米巴之间可能会出现协调不畅的问题。由于每个阿米巴都具有相对独立的经营权和核算权，可能会过于关注自身的利益，而忽视了企业的整体利益。如：各阿米巴同时参与某个业务的跟进，多个团队前往项目对接并报出不同价格政策，甚至为了竞得该标的，不惜报出低于公司经营红线的价格，此类恶性竞争不仅给客户留下了不良印象，更为公司带来了经济损失。
原因分析：一是缺乏有效的协调机制。企业在建立阿米巴组织架构时，没有建立起完善的协调机制，导致阿米巴之间的沟通和协作不够顺畅。二是员工缺乏大局意识。部分员工可能只关注自己所在阿米巴的利益，而忽视了企业的整体利益。
2.经营会计体系的不完善
虽然企业建立了经营会计体系，但在实际应用中可能会存在一些问题。会计核算方法不够科学、准确，经营会计报表的编制和分析不够及时、深入等。这些问题可能会影响阿米巴成员对经营状况的准确把握，从而影响经营决策的正确性。如：阿米巴核算会计个人能力和对公司制度的解读因人而异，且核算会计从属于公司财务部管理，在核算过程中可能倾向于将利润体现在公司层级，各阿米巴的利润体现不够充分，造成阿米巴创效积极性大打折扣。
原因分析：一是对经营会计体系的重视程度不够。部分企业在建立经营会计体系后，没有给予足够的重视，没有及时对会计核算方法和报表编制进行优化和改进。二是信息系统支持不足。经营会计体系的有效运行需要信息系统的支持，如果企业的信息系统不够完善，可能会影响经营会计报表的编制和分析的及时性和准确性。
3.经营者能力和素质的不足
在阿米巴经营模式下，经营者需要具备更高的经营管理能力和素质。然而，在实际中，部分员工可能存在能力和素质不足的问题，无法胜任经营主角的角色。如：当某阿米巴出现亏损时，经营者无法真正对其经营结果负责，最终亏损仍由公司承担，甚至牵连其他阿米巴。
原因分析：一是培训体系不完善。企业在实施阿米巴经营模式后，没有建立起完善的培训体系，对员工的培训不够及时、全面，导致员工的能力和素质无法满足阿米巴经营的要求。二是招聘标准不明确。部分企业在招聘员工时，没有明确阿米巴经营模式下对员工能力和素质的要求，导致招聘的员工无法胜任经营主角的角色。三是员工自我提升意识不强。部分员工可能缺乏自我提升的意识，不愿意主动学习和提高自己的能力和素质。
三、对策及建议
（一）建立有效的协调机制
1.设立协调部门或岗位：负责协调不同阿米巴之间的关系。
2.制定协调规则和流程：通过区域划分、品类划分来规范阿米巴之间的沟通和协作。
（二）完善经营会计体系
1.加强对经营会计体系的重视：统一出台相关制度，定期对会计核算方法和报表编制进行审核和优化。同时对核算会计加强培训，统一核算标准，平衡公司层级和阿米巴之间的利润分配。
2.建立完善的信息系统：信息系统可以实现会计数据的自动化采集和处理，提高经营会计报表的编制和分析的及时性和准确性。
（三）提升员工能力和素质
1.建立完善的培训体系：对员工进行全面、系统的培训。培训内容应包括经营管理知识、成本意识、市场意识、创新意识等方面，提高员工的经营管理能力和素质。
2.明确招聘标准：企业在招聘员工时，应明确阿米巴经营模式下对员工能力和素质的要求。招聘的员工应具备良好的沟通能力、团队合作精神、创新意识和学习能力，能够胜任经营主角的角色。
3.鼓励员工自我提升：企业应鼓励员工自我提升，为员工提供学习和发展的机会。可以通过设立奖励机制、提供培训补贴等方式，激励员工主动学习和提高自己的能力和素质。
阿米巴经营本质上是一套量化赋权的经营管理体系，强调激发员工潜能，实现全员参与经营。它重视数据和经营结果，更强调现场活力和持续改善。众多成功企业的经营中或多或少都有阿米巴经营的元素，该经营模式以人心为基础，就像人体内的细胞在统一意志下相互协调，公司内的阿米巴只有齐心协力，才能使公司成为一个整体。
